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Évolution professionnelle: le vertige du changement de rôle

Il faut bien le dire: recruter, c’est devenu un sport d’endurance. Trouver la bonne personne, la former, la garder… ce n’est pas si simple. Chaque étape coûte du temps, de l’énergie et un budget que beaucoup d’entreprises n’ont plus vraiment. Alors, face à cette équation impossible, de plus en plus de décideur·euse·s choisissent une voie plus pragmatique: celle qui consiste à faire grandir les talents qu’ils et elles ont déjà.

Mais cette stratégie, aussi logique soit-elle, pose une série de questions qui touchent autant la personne promue que l’entreprise qui a décidé de son évolution.

• Un·e bon·ne technicien·ne ou collaborateur·trice est-il·elle forcément un·e bon·ne manager?
• La promotion interne est-elle une pratique sans risque? Pour l’entreprise? pour la personne?
• Pour l’entreprise, comment sécuriser ce passage?
• Enfin, pour la personne : quand accepter une promotion? Et comment la refuser?

Est-ce que l’entreprise se sert de la promotion interne simplement pour combler un manque en ressources?

Pas forcément. Promouvoir en interne n’est jamais un acte anodin. Plusieurs raisons peuvent motiver les entreprises à franchir ce pas:

• Récompenser la performance, l’engagement et l’expertise technique d’un·e collaborateur·trice qui a excellé dans ses missions, a teint ou dépassé ses objectifs et a démontré un savoir-faire reconnu.
• Motiver et fidéliser les «bons éléments» en proposant des perspectives d’évolution et en valorisant la progression professionnelle.
• Assurer une continuité culturelle et organisationnelle, en confiant à un·e collaborateur·trice qui connaît déjà le climat, les codes et les pratiques de l’entreprise des responsabilités d’encadrement et d’intégration des nouveaux talents.
• Optimiser les coûts et le temps de formation d'un·e nouvel·le employé·e externe, qui pour être autonome et efficace dans le contexte de l’entreprise peut prendre plusieurs mois, voire des années.

Et quelle qu’on soit la raison, le critère souvent décisif dans la promotion repose sur une logique de performance: «Tu es le ou la meilleur·e dans ton métier, tu vas encadrer les autres».

Or, passer du «faire» au «faire faire» implique un véritable changement de posture identitaire qui n’est ni facile à faire/vivre seul·e ni pris en compte/accompagné par l’entreprise.

Un·e bon·ne technicien·ne ou collaborateur·trice est-il·elle forcément un·e bon·ne manager?

Pas nécessairement. Les compétences qui font un excellent exécutant·e ne sont pas forcément celles qui font un bon·ne manager.

Là où le poste technique récompense la maîtrise, la précision et la productivité, la fonction managériale exige écoute, vision et intelligence relationnelle.

Lorsque l’on passe de collaborateur·trice à responsable de collaborateur·trices, il n’est plus question de démontrer son savoir-faire, mais d’apprendre à donner du sens, à déléguer et à faire grandir les autres.

Certain·es s’y épanouissent naturellement, d’autres s’y perdent. Non pas par manque de bonne volonté, mais parce qu’ils·elles n’ont pas toujours été accompagné·es dans ce changement de rôle.

La promotion interne est-elle une pratique sans risque? Pour l’entreprise? Pour la personne?

Non, et c’est là que les ennuis peuvent commencer. Pour l’entreprise, le principal risque est de fragiliser à la fois la personne promue et l’équipe. Un·e nouveau·elle manager mal préparé·e peut se retrouver isolé·e, en perte de repères, voire en conflit de loyauté entre ses ancien·nes collègues et sa nouvelle hiérarchie. Ce flou relationnel peut ralentir la performance collective et créer des tensions et des conflits là où il y avait cohésion.

Pour la personne, le danger est plus intime. La promotion peut générer de la fierté, bien sûr, mais aussi de la culpabilité, de la solitude ou un sentiment d’imposture. Les regards changent, les liens se redéfinissent, les amitiés de bureau deviennent plus fragiles. La «récompense» peut alors se transformer en fardeau émotionnel.

Est-ce que l’entreprise peut réellement sécuriser ce passage?

Evidement. La clé, c’est l’accompagnement. Car bien souvent promouvoir ne suffit pas: il faut aussi préparer. Cela passe par plusieurs leviers concrets:

• Former à la posture managériale, avant la prise de poste: écoute active, gestion de conflits, communication non violente, feedback constructif.
• Créer des espaces d’échanges entre pairs: permettre aux nouveaux·elles managers de partager leurs doutes et leurs réussites.
• Nommer un·e mentor ou référent·e, qui aide à franchir les étapes et à poser des limites saines.
• Et surtout, reconnaître que ce rôle est un métier à part entière, qui ne s’improvise pas.

Sécuriser la transition, c’est protéger à la fois le collectif et la personne. C’est aussi un investissement stratégique: un manager bien formé devient souvent un multiplicateur d’engagement et de performance.

Est-ce qu’il faut accepter une promotion dès qu’elle se présente?

Pas obligatoirement. Accepter une promotion, ce n’est pas dire oui à une opportunité. C’est dire oui à un nouvel équilibre de vie, à une nouvelle image de soi, à une autre forme de responsabilité. Il est important de penser non seulement à son équilibre entre vie privée, vie professionnelle mais aussi à ce que ce nouveau rôle implique en termes de d’énergie, de disponibilité et de sens.

Avant de répondre, prenez le temps de vous poser ces quelques questions:

• Est-ce que j’ai envie d’encadrer?
• Est-ce que j’ai les ressources émotionnelles et relationnelles pour le faire aujourd’hui?
• Est-ce que j’ai été préparé·e ou formé·e à ce rôle?
• Et enfin: est-ce que cette promotion correspond à ce que je veux pour la suite de ma carrière?

Certes, une promotion s’accompagne souvent d’une revalorisation salariale, mais est-ce vraiment ce qui vous motivera encore lorsque l’envie sera amoindrie?

Est-ce qu’il est possible de refuser une promotion sans que cela impacte négativement l’image que l’on a dans l’entreprise?

Cela dépend de la manière dont la promotion est refusée. Refuser n’est pas un échec. C’est parfois un acte de lucidité, voire de courage, quand on sent que ce n’est pas le bon moment. Refuser une promotion n’est pas automatiquement un signe de manque d’ambition ou d’engagement. Il peut être perçu comme un acte de responsabilité et de lucidité. Ce qui compte, c’est la façon dont la décision est expliquée et argumentée:

• Montrez que le refus est réfléchi, motivé par des raisons personnelles ou professionnelles (équilibre de vie, préparation insuffisante, besoin de compétences supplémentaires).
• Proposez une alternative constructive pour continuer à contribuer à l’entreprise.

Et c’est à l’entreprise d’apprendre à valoriser vos choix responsables, au lieu d’y voir un manque d’ambition.

Nous vous proposons un accompagnement pour sécuriser la transition

Pour que la promotion interne tienne ses promesses, nous sommes en mesure d’accompagner à la fois l’entreprise et les personnes concernées.

Pour l’entreprise, cela peut passer par:

• Mettre en place des programmes de formation au management, adaptés aux profils techniques ou opérationnels.
• Définir des parcours de mentorat pour les nouveaux·elles managers, afin qu’ils·elles puissent s’appuyer sur des expériences concrètes et éviter l’isolement.
• Structurer un suivi régulier, qui permette de détecter les difficultés relationnelles ou organisationnelles avant qu’elles ne deviennent problématiques.

Pour les personnes promues, l’accompagnement peut inclure:

• Des formations sur la gestion d’équipe, la communication et l’intelligence émotionnelle pour faciliter le passage de l’exécutant·e au manager.
• Un coaching individuel ou collectif, pour apprendre à poser ses limites, gérer le stress et clarifier ses priorités.
• Des espaces de réflexion et d’échanges avec d’autres managers, afin de partager les bonnes pratiques et renforcer la confiance en soi.

Faten Comte